TANOMOSHIに関わるに当たり、心掛けたことを教えてください。
前提として中間支援団体が持続可能でなければなりません。奥能登のケースでは御祓川が、どうしたらTANOMOSHIの運用を通じて稼げるかを考えていました。
方法の1つは既存ビジネスを、より多くの顧客に使ってもらうことです。もう1つはTANOMOSHIをビジネスモデル化して全国展開すること。そのためにロジックモデルでは事業性を確保する点を重視しました。休眠預金を活用した奥能登のケースでは、助成を得る上で、どうビジネスを拡張する方針か、が問われたので、当初から全国に届けることを意識しました。
各参加者の評価を教えてください。
地域の事業者
主なステークホルダーは大きく分けて、地域の事業者、興能信用金庫、御祓川でした。
まず、事業者間で経営に関する助け合いが生まれたことを意義深いと感じます。少しずつでも、新しいビジネスができたり、現状のビジネスが改善したりする。もともと事業者同士の連携も有り得ると考えていましたが、御祓川や興能信金が起点となる動きの方が多いだろうと想像していました。しかし、実際は事業者同士による変化が大きかった。
これは秘密保持契約によって弱みを見せ合い、具体的な意見をもらいやすかった仕組みが背景にあるでしょう。密度の濃い交流が生まれ、アドバイスの精度が上がりました。従来型の経営者の集まりでは、自社について踏み込んだ話をしません。TANOMOSHIはそういった話をできる場であることが価値ですね。
興能信金
地域コーディネーターに重要な要素として「金融の目」「地域哲学」「コーチング」「プロジェクトデザイン」「成果へのこだわり」の5つを抽出したところ、興能信金ではコーチングが最も高い成長率になりました。経営者に対し、どのように問い掛け、どうやって話を引き出すかというスキルは高まったと思います。こうした伴走支援に必要な能力の向上は成果と言えます。
御祓川
御祓川は事業者のハブの役割で、奥能登にアプローチできたことには意味があったと思います。御祓川自身は七尾の会社ということで、奥能登まではなかなか手が届かなかった現状があったと思いますが、TANOMOSHIを通じて関係するエリアを広げられました。
奥能登でのTANOMOSHIは文化やバックグラウンド、業種・業態が異なるメンバーがそろったことも大きいと考えます。特に1期は興能信金と御祓川が意識してそうしたメンバーをそろえた。そのために「業界の常識」「能登の常識」など、なかなか越えられない壁を打破できたのでしょう。
2年半で地域に与えた社会的インパクトはあったでしょうか。
ラボパートナーの中で、移住とともに創業して農業に従事する事業者がいましたが、農業の閑散期に当たる冬季限定で、むしろ冬季が忙しい他のラボパートナーの経営する酒造で働いて年間を通じた収入源を確保するということが起こりました。この事例は移住・定住を促す上で意味があります。
もしも、TANOMOSHIを通じたつながりがなければ「能登で農業は無理」と考え、定住しなかった可能性もあるでしょう。これはTANOMOSHIによる社会的インパクトと呼べるのではないでしょうか。
TANOMOSHIの今後の展開で組むべき相手、地域は。
参加事業者（ラボパートナー）としては若い経営者がいる会社にどれだけアプローチできるかがポイントですね。組むパートナーは会議所や商工会、インフラ系企業はもちろん、経営者と直接の付き合いがある税理士法人でも進めやすいでしょう。
地域で言うと、若くて元気な事業者が出ているところ。また、注目したいのは若い首長がいる地域です。そういう地域では行政の予算が出るか出ないかは別として、ネットワーキングができている可能性がありますから、推進しやすいと言えると思います。
ただ、どうしても、運営側がどうやって収益を得るかという問題が残ります。特に、地方の中小・零細企業は無形のサービスにお金を払う経験が少なく、サービスの対価をとることへのハードルは高いところがある。
そこで、例えば、他の経営者と話すための懇親会代や有料求人サービスの料金など、具体的に比較できる出費を示して「それならTANOMOSHIの付帯サービスの方が安価で効果が大きい」という風に伝えられれば良いと思います。ソーシャルビジネスとして持続性を保つには、収入増や低コストの仕組みを築くことが重要な要素だと考えています。
